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中国集团战略与集团管控专家 / 国资国企改革咨询服务专家
澳门新葡电子游戏网一一集团类定制化咨询服务专家，聚焦中国的国资国企改革、集团战略、集团管控、集团组织人力资源、集团风险和内控等领域的集团类咨询服务。
一、课程背景
EVA是经济增加值（Economic Value Added）的英文缩写。从算术角度说，EVA等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入（Residual Income）。EVA是对真正"经济"利润的评价，或者说，是表示净营运利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比，超出或低于后者的量值。
实现公司价值（或股东财富）的最大化，除了优良的公司战略外，还必须在公司理财和公司治理层面找寻一种价值评价指标，以实现将将价值评价、公司理财（考虑资本成本和风险）、绩效评价和薪酬规划统一起来，达到以最佳的方式使管理和战略的融合。EVA不仅是一种财务衡量指标，更重要的是，它还是一种管理模式和激励机制的结合。EVA作为评价代理人的业绩，将EVA激励计划融入企业的管理体系具有一定的优越性。
作为央企第三轮考核的核心指标，因此，EVA带来的对于企业运营质量和价值评估理念，对于我们的战略规划，对于我们的集团管控，对于整个集团内部运行和管理架构的导向调整有着重要的意义。本课程紧密配合国资委及央企发展实践，结合了最新的行业研究和案例实践后，重点讲授如何在"十二五"规划的大背景下，更好地理解、掌握EVA，运用EVA所体现的发展和管理思想更好地指导企业发展工作的开展，提升企业运营效率，提升企业价值。
二、课程大纲
1.实施EVA，刻不容缓
1)社会分工深度细化导致委托风险
2)传统指标不能反映企业真正的经营
3)传统激励机制缺乏足够激励效果
【案例分析】EVA的"前世今生"及在欧美地区企业实践的效果
集团型企业一般发展的5种模式解析
2.正确解读EVA
1)好企业判断标准的三个发展阶段
2)EVA能够有效度量企业价值
3)EVA的最佳诠释：三大独特优势/七大核心功能
4)EVA价值管理体系：4M体系（M1：业绩考核，M2：管理体系，M3：激励制度，M4：理念体系）
5)模块1：M1业绩考核
6)模块2：M2管理体系
7)模块3：M3激励制度
8)模块4：M4理念体系
【案例分析】美国500强公司EVA实战运用的启示
3.如何建立以EVA为目标的管理体系
1)建立以EVA为目标的管理体系解决管理层最为关注的5大问题
2)建立管理体系前期准备
3)以EVA思想为导向的战略规划优化
4)业务板块价值诊断
5)确定关键驱动因素
6)以EVA思想为导向的集团管控体系优化
7)编制基于价值的预算
8)其它基于价值的经营管理活动
4.建立以EVA为目标的业绩衡量体系
1)应用EVA开展业绩考核需要考虑的4大方面因素
2)利用"价值树分析"评估EVA对价值驱动因素的敏感性，确定绩效衡量指标
3)将经济增加值的绩效衡量指标融入相应的考核方法中
【专题研讨】R&D部门以EVA为核心的BSC绩效评价模型的借鉴和启示
5.建立以EVA为目标的激励机制
1）核心思想和指导方针
2）EVA激励机制全景评估
3）经济增加值薪酬方案设计
4）EVA为核心的奖金机制一般采取奖金库、杠杆股票期权制度等运作方式
5）根据公司所处的组织生命周期不同，EVA红利计划通常采用的三种形式
【案例分析】某500强企业与国内大型央企的实例解析
6）EVA股票期权计划
6.360度EVA管理实施步骤
1）步骤一：统一思想，在董事会和管理高层中形成对EVA管理的认同
2）步骤二：做出关于EVA管理方案的主要战略性决策（征得广泛认可）
3）步骤三：制定EVA管理实施计划
4）步骤四：确定人员培训方案
【专题研讨】EVA与集团管控的融合及相关应用
7.案例解读
1）世界500强EVA应用的经典案例评析
2）中国央企EVA应用的经验总结评析
3）TCLEVA应用的案例解析
4）EVA指标体系深层次解读
8.回顾总结、答疑
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